第527章 是时候给海外市场一些震撼了（第一更） (第3/3页)
能销多少。
这种情况下，各个供应链企业老板都跟打了鸡血一样，几乎吃住在工厂，拉了床行军床就睡在 SMT车间旁，全力提升供应链效率！
之前不敢全力投入，是因为看不清路，现在不止有路，还是特么一条八车道的高速路，谁不投不是傻吗？
借高利贷都得投！
谁都想象不到，在已经有了技术升级方案的情况下，大周的供应链企业改进效率和执行力到底有多高！
几乎是一天一个变化！
与大周供应链的快速反应相比，丰田的精益生产又能算什么？
精益生产是丰田在八十多年前搞出来的，说的玄乎其玄，其实质就是不断改善生产流程和生产工艺，不断降低生产浪费、提升生产效率和良品率的一套生产管理方法，核心思想就是“持续改进”。
这套方法在三十多年前，随着MIT的普及传播到全球，被诸多制造业企业奉若圭臬。
大周的很多工业企业也曾学过一段时间这东西，后来发现这玩意儿完全就是故弄玄虚，简单事情复杂化。
明明可能只是开组会时提一句，会后就改善的东西，用了这套方法，列入什么“年度改善项”，反而降低了改善效率。
当然，有很多所谓的“供应链专家”会说：这是一整套体系、一种经过验证的方法论，是在杜绝风险的前提下优化资源、提升产能的经典路径巴拉巴拉巴拉……
但实际上，只需要举几个反例：波音和雷神、UTC也用这套体系，甚至精益流程、管理更规范。
这些企业的生产效率提升了么？浪费减少了么？技术改进了么？风险降低了么？
通通没有，改进的只是每年生产部门的“报告数据”。
归根究底，企业最大的风险还是组织僵化和人的风险。
当外行指导内行、财务指导销售、投行指导生产、律师指导研发……就必然会出现问题。
所幸运的是，再传一到两代不好说，但大周目前的制造业企业，仍旧还是内行说了算。
那些在福士康可能要花上一个季度会议才能定下来的流程改进，在这里，早上晨会对老板汇报一句，下午就能落实。
而大周的制造能力，也就是用这样的方式，在短短的三十年内追赶上来、成为了真正的世界工厂。
在大米供应链的开足马力下，发布会半个月后，赶在双11当天，备货数量总算到了七十万台。
其中四十万台供应国内。
而另外三十万，当然是海外啦。
是时候给海外市场一些“科幻时代”的震撼了！