第389章 黄金时代不会永远存在 (第2/3页)
经理，经理开会讨论，汇报给副总裁。
问题解决需要两周，但问题汇报可能就要小半年时间。
什么是大企业病，这就是大企业病，过去充斥在阿美莉卡的巨头中间的大企业病。
在我的视角里，从IBM学会管理哲学的华为同样有这些大企业病，他们好的点在于，他们有责任机制，他们比阿美莉卡的巨头们更敢、也更会砍掉不适任的中层管理者，这是华为至今仍然保持生命力的原因。
但阿波罗科技和这些都不一样，它是独一无二的，它一直到今天都没有大企业病。
这不是单纯的不断胜利能够解释的。
你知道的，我是记者，而且是专注于航天的记者，我找到的拼图拼凑出的完整真相就是如此。
他们完全依赖于一个超级大脑。”
尤里已经听入迷了，显然他没有想到，居然已经有人比他更先行动，调查的如此深入，他不由自主地追问道：“具体呢？有没有更具体一些的细节？”
扎克沉默片刻后说道：“当然，尤里，当然。
他们拥有一个高度定制化的项目管理平台。
教授不会直接管理接近十万人的人，他管理的是信息流和决策瓶颈。
这个项目管理平台在阿波罗科技内部被名为神经中枢，这不是 Jira或Slack的简单升级版。
所有关键项目数据、设计迭代、测试报告、资源申请、阻碍，都必须以统一、简洁的格式输入这个系统。
教授本人不看海量的会议记录或冗长的报告。
他只看由神经中枢根据算法筛选出来的异常值和关键路径阻塞点。
例如月球着陆器推进系统项目有500个任务。
教授不会看已完成的490个，他只看那10个关键任务，因为这10个关键任务能够关联其他的490个。
进度比预期慢了3个工作日，或者成本突然超支了15%。
这套系统会在清晨，将这些不超过20个的紧急但重要的瓶颈，直接推送给教授。
然后超级大脑在这个时候发挥作用。
教授的超级大脑，在处理这些经过过滤的信息时，展现了非人的效率。
当他看到一个项目的瓶颈时，他可能只需要30秒阅读一条信息，但在他的脑中，他已经完成了传统管理者需要数天甚至数周进行的跨项目比较和风险分析。
他的一封简短回复，往往是一套经过验证的解决方案或一个关键的跨部门连接。
他是控制一切的独裁者，更是一个高效的催化剂。
蜂王无需为每只工蜂选择花朵，他只确保工蜂拥有最好的工具和最少的阻碍。
阿波罗科技的工程师被赋予极高的自主权来执行任务和做日常决策。
教授很少干预这些日常工作。
教授只亲自介入那2%的、对整个集团目标具有指数级影响的关键瓶颈。
这2%的决策，往往是最关键的，类似改变火箭设计核心思路。
像我们为什么要和SpaceX一样做星舰这样的大型火箭？我们为什么不能深挖导航系统，利用月球资源，在月球上建造大型的电磁发射轨道?
教授决定这些方向性的工作，决定数十亿、数百亿rmb的资源分配，干预每个核心节点的工作进程，给每个工程师恰到好处的指点。”
“所以，尤里，”扎克总结道：“他不是在管理十万个个体的时间。
他通过一套超级系统，将99%的问题自动化解决或授权解决，然后用他超越人类的智慧，在最关键的1%的时间点上，给予最精确、最有力的推动。
这点我们做不到，这个地球上任何一家其他的企业或者机构都做不到。
贝索斯要是知道如此详细的细节，一定会后悔当年为什么没有花几亿美元把教授留下。”
尤里听得很认真，也在思考，他没有完全相信扎克所说的话，因为对方也说了，这是他用拼图拼凑出来的真相，并不一定是真正的真相。
另外他还注意到，对方提到的例子都是阿美莉卡的巨头，阿美莉卡的创业者，光是从用词就能看出，对方和阿美莉卡之间的关联。
“扎克，你说的很不可思议，很神奇，我很难想象人能做到这点。
就算你说的都是真的，但你有没有想过，这其中存在的问题。”尤里沉默片刻后，反问道。
扎克思索后说道：“你是指惰性？”
扎克的回答让尤里高看了对方一眼，他点了点头：“没错，就是惰性。
你想想看，如果教授真的如你所说，会指导每一位工程师的工作，为他们答疑解惑，告诉他们方向，那么势必然会导致惰性的出现，每一位工程师都拖到教授来教我怎么解决不就好了？
这会极大程度降低他们的主动性。
这个问题如何解决？
航天领域的研发，可不像蜜蜂采蜜那么单一又枯燥。”
扎克回答道：“当然，我当然问过我认识的工程师们。
实际情况是，没人愿意收到教授的指导。
教授的指导不是免费或无限的。
阿波罗科技内部有一个不成文的三步自救原则：
在被教授发现你的进度落后于预期前，工程师必须在你的工作流程中明确列出他们已经尝试过的至少三种不同的解决方案或思路。
如果教授从系统只收到一封只包含问题而没有尝试的推送，他的回复通常是极具破坏性的，有时会直接附上他用基本原理推导出的、你本该想到的简单答案去质疑工程师的价值。
问对问题是生存技能。
在阿波罗科技，人们很快明白，向教授提问，不是为了寻求答案，而是为了验证你自己的答案。
你必须把你的研究做得极其深入，确保你问的是一个值得浪费他时间的、涉及跨学科或基本物理极限的问题。
教授会判断你是惰性还是真遇到难题。
惰性会被严厉打击，而真正有价值的提问会得到资源和支持。
你提到拖到教授来教。
问题是，教授关注的是整个项目的迭代速度。
如果一个工程师因为等待教授的回复而拖延，他们不仅耽误了自己的工作，更会成为系统中被标记的关键路径阻塞点。
如果教授回复工程师你自己解决，而这位工程师又花了数天时间才解决，那么在这个系统里，你会被打上缺乏能力的标签。
在阿波罗科技，能力不足是比失败更严重的罪行。
失败是允许的，但拖延和惰性是能力不足的体现，这会导致你被迅速边缘化，这样的情况一旦出现两次，这位工程师就会被边缘化到无关紧要的部门，并且很快就会自己无法接受而离职。
尤里，你说的没错，航天领域的研发确实复杂，但阿波罗科技恰恰是把这种复杂性，用比SpaceX更严苛的问责制的方式，分解给了个体。
教授就像一个过滤器，他只对原子弹级别的工程问题投入注意力。”
尤里若有所思道：“所以，那里的工程师不会拖延，他们会拼命工作，确保当他们不得不向蜂王发送求助信号时，那是一份高质量的、值得解决的难题，而不是一份暴露自己惰性的白卷？”
扎克点头道：“你总结的很好。”
一直到一周以后，尤里才在阿波罗科技见到了那位被扎克誉为超级大脑的人类-伦道夫·林。
对方走进来之后，他能明显感觉到整个会议室的气场都变得压抑起来，原本还在讨论工程问题的工程师们都不由自主放慢了速度，就好像说快了会被找出问题。
而在这过去一周时间里，和阿波罗科技的工程师打
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