第三百九十六章 集团化管理 (第2/3页)
。”
“这样。”吴光正从袋子里抽出资料，把账户名单刷地撕了一半，“我只给这一半，剩下的一半，我给你推荐几个渠道，你自己去查。”
陈学兵摇头笑了笑：“吴总，咱们就别自欺欺人了，这名单只要有一个到了李家手里，所有的账户我都查不到了，罢了，我们是朋友，既然你需要，我给你。”
他心里其实也没把握能通过这个数据查到什么，没有吴光正帮忙，更不太可能。
既然如此，顺水推舟吧。
“感谢。”吴光正面露感激，伸出了手：“陈总，谢谢你提前通知我这些，也谢谢你给我个台阶下，否则.我很被动。”
陈学兵只从这话里感觉到了一股阶级固化的味道，但面上仍不失微笑：“既然是朋友，何谈这些，吴总接下来可以把眼光更多放到大陆，咱们通力合作在更广袤的市场挣钱，你也不必有这么多后顾之忧。”
“当然，谢谢你送我太太的礼物，我会好好珍藏的，十日之后，我们再见。”
“再会。”
诸事皆定。
陈学兵4月6日早上回到汇金24楼时，发现人又多了不少。
仅他这个楼层人员就多了十来号。
一问才知道，集团人力资源部已经组建了，又开始了扩招。
蔡志坚也回来了，听说他到公司，立马带着刚上任的人力总监来见他。
叫邵晋，挺年轻的，看着也就三十多岁，整个人干练清爽，长得很帅。
蔡志坚一介绍，还是个老资格。
74年的，92年北大毕业，1993年就在广州宝洁（宝洁中国）人力资源部，02年做到了宝洁COE（专家中心）组织发展部主管，因为感觉晋升无望，遂通过光辉国际猎头介绍，来到蔡志坚办公室面试。
说起宝洁，算是全球消费品市场的老大哥了，也是日化品独龙。
18世纪创立的美国公司，1988年在广州成立中国公司，早期带入中国的旗下品牌有飘柔、潘婷、舒肤佳、护舒宝、碧浪、汰渍等，整个90年代，中国一半的电视广告都是这些品牌。
新崛起的美妆类还有OLAY、SK-II，母婴类有帮宝适。
这个公司在中国发展非常迅速，他们的人力系统在中国商界也是非常有名的。
邵晋谈了谈最近几天对公司的了解，认为集团子公司目前的人事架构很是缺乏，非常适用宝洁的HR业务伙伴（HRBP，HR Business Partners）模式。
他作了一个简单对比。
以前的传统人力模式是“看病挂号式”，业务部门遇到HR相关的问题，比如要招人、有人要离职、要搞培训、有人闹情绪，就跑去找HR部门“挂号”。
而宝洁的嵌入式HRBP是家庭医生式，把不同的HR伙伴塞进每个业务团队里，成为他们的一份子，一起办公，和他们朝夕相处。
陈学兵听到这里开始皱眉头：“他们怎么工作？”
“在同一个地方上班，一起开会、吃饭、聊天。”
邵晋看出了陈学兵的不满之处，道：“这个HRBP并不是吃干饭的，他要花大量时间了解这个业务部门是干什么的，怎么赚钱，面临什么挑战，竞争对手是谁，部门里每个人的情况如何，目标是什么，困难在哪，必须比传统HR更懂业务，甚至要能参加业务部门的核心战略会议，每当业务部门需要人手的时候，拿出最佳的解决方案，绝不瞎忙活。”
“我们旗下有科技公司，工作专业程度很高，这种HR人才怎么培养？”陈学兵带了点好奇。
“漏斗式筛选机制，筛选同专业人员，并且具备HR行业特质的人进行培养，比如说编程部门的HRBP起码要懂编程基础，能评估编程工程师的真实水平，我们再定向培养他解读财报、获知市场趋势、熟练使用专业软件、轮岗等能力。”
“管理呢？这些人这么分散，怎么管理。”
“我们的人力资源部要分三个重要部门，我们的下放的是HRBP部门；还有COE专家中心，负责薪酬、培训体系；SSC共享中心，负责事务性流程，比如工薪名单，社保等。下放的HRBP们要向业务部门负责人和HR职能线双向汇报，要开季度业务会，做组织评效，COE和SSC就在总部，常规化管理。”
“这么庞大的HR部门，下面子公司的HR也不可少吧？重复了吧？”
“子公司人力资源职能不会消失，而是缩减重构，主要负责合规监管、安排本地面试、调解团队内斗和突发情况等，子公司每千人保留5-10个人的HR部门就够了，由我们来解决专业性HR问题，进行高端猎头合作、跑行业峰会、并购
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